不動産・建設・リフォーム・人材紹介など複数の事業を展開する株式会社クリーンアップ・インターナショナル。同社では長らく、採用を専門に担うチームが存在しなかった。
新卒採用が始まったのは2024年。それも、管理本部に所属する尾澤美里氏が未経験のまま担当を任され、教わる相手もいないまま手探りで進めてきたものだった。
「本来のやり方がわからない」という状態から、27卒の採用活動でとくもり採用代行の支援を受け始めた同社は、エントリー数を約5倍に伸ばし、候補者の質も改善した。
増えたのは数だけではない。担当者である尾澤氏自身が「採用の基礎」を学び、一人前になっていく過程でもあった。暗中模索で採用を担うことになった一人の担当者が、どのように採用基盤を作るに至ったのか、尾澤氏に聞いた。
会社紹介
株式会社クリーンアップ・インターナショナルは1996年3月の設立。
東京都渋谷区恵比寿の恵比寿ガーデンプレイスタワーに本社を置き、大阪店・札幌店を含む3拠点で事業を展開している。
事業は、不動産開発・総合建設、不動産コンサルティング、住宅リフォーム、オフィス・店舗・施設リニューアル、建物管理、店舗・オフィスコンサルティング、人材紹介の7つのセグメントにまたがる。自社マンションブランド「Cion」を展開するほか、横浜FCのオフィシャルパートナーも務めている（2024・2025シーズン）。
同社の新卒採用は2024年に始まったばかりで、募集職種はコンサルタント営業職である。資産運用・保険・年金など将来設計に関心を持つ顧客に対し、ライフプランを描きながら資産価値の高い投資マンションを提案する仕事であり、選考フローはエントリーから説明会、1次面接、2次面接、最終面接を経て内定に至る。
新卒採用という仕組み自体が同社にとってまだ日の浅い取り組みであり、今回の取材で語られる採用チームの立ち上げも、その延長線上にある。
1.採用チームもOJTもない。未経験から始まった新卒採用
TOKUMORI
まず、「とくもり採用代行」を導入する前の採用体制について教えてください。
尾澤さん
当時、社内には採用を専門に担うチームがありませんでした。新卒採用自体は2024年に始まっていましたが、私はその時点では入社したばかりで、24卒採用には関わっていません。
中途採用は、各事業部が中心となって進め、入社手続きなどを管理本部が担う体制でした。新卒採用についても、体系立てて教えてもらえる環境はありませんでした。
私自身、採用未経験で入社しています。
過去のやり方を引き継ぐ機会も、実務を通して教えてもらうOJTもありませんでした。
ですから、「本来、採用はどう進めるものなのか」がわからない状態からのスタートでした。
目の前の業務を進めることはできても、その進め方が正しいのか、改善するとしたら何を変えるべきなのかを判断できない。
そこが一番大きな課題だったと思います。
2. 内定者は出ていた。それでも、採用がうまくいっているとは言えなかった
TOKUMORI
そこから25卒・26卒を本格的に担当されていく中で、どのようなことに直面しましたか。
尾澤さん
エージェントを使って紹介いただくものの、なかなか母集団が増えませんでした。当時はうまくいっていると思っていたのですが、やはりとくもり採用代行に関わっていただくようになってから、母集団が少なかったと気づきました。選考のフェーズでも「なんとなく良いから通してしまおう」という、理由のない判断でした。
採用に対するそもそもの甘さも含めて、RPOを導入したからこそ改めて気づいた部分が大きいです。
TOKUMORI
24年、25年、26年のそれぞれで、とくもり採用代行が入る前の母集団形成はどれくらいの規模だったのでしょうか。
尾澤さん
2024年は正直よくわからないのですが、25年・26年に関してはおそらく、説明会も60人前後くらいの参加で、エントリー含めておそらく100名ずつくらいでした。歩留まりを考えると今では全然母集団が足りていないことがよくわかります。
内定は5名前後で出せてはいたのですが、それに対して冷静に考えると60名という母集団は極端に少ない。当時はうちが第一志望ですと言ってくれる学生や、就活のスタート時期が遅く他に頼るところがないという学生も多く選考に乗っておりました。
TOKUMORI
とくもり採用代行 導入前、自社で試していた施策としては、エージェントの活用が中心だったのでしょうか。
尾澤さん
はい、そうですね。もともと成果報酬でやりたいというのが代表の意向だったので、求人媒体などは使わずエージェント経由で行っていました。
3. 一人の採用成功が、「もっと良い人を採りたい」という意思を生んだ
TOKUMORI
従来とは違う採用の進め方を検討するきっかけは、何だったのでしょうか。
尾澤さん
採用チームの中で、明確な課題が議題として上がっていたわけではありません。きっかけは、26卒で、当社の採用ターゲットに非常に近い学生を採用できたことでした。
早稲田大学の体育会テニス部に所属し、全国優勝の経験を持つ学生です。
当時は採用要件を細かく整理できておらず、人材紹介会社には「学歴が良く、体育会の学生が欲しい」という程度の伝え方しかできていませんでした。
その中で、偶然に近い形で紹介いただいた候補者でした。
その方は、入社後の社内評価も非常に高かったんです。それをきっかけに、「来年以降も、こうした自社のターゲットに合う学生を採りたい」という共通認識が社内に生まれました。
一方で、それを継続するには、自社だけでは難しいのではないかという話にもなりました。私自身、採用の原理原則や手法を知りませんでしたし、社内にも採用のノウハウや、具体的に相談できる相手がいませんでした。
良い人を採りたいという意思はある。でも、そのためにどこから手をつけ、何を変えればよいかわからない。そこで、外部の力を借りることになりました。
TOKUMORI
その学生には、どのような選考や魅力づけを行ったのでしょうか。
尾澤さん
それまでの基本的な選考は、一次面接と最終面接でした。ただ、その学生については、社内の採用意欲が非常に高かったため、初めて営業部のメンバーにも協力を依頼し、カジュアル面談を2回実施しました。
本人が他社と迷っていることもわかっていたので、最後はオファー面談のような機会も設けました。当社を選ぶ意味や、入社後にどのようなキャリアを築けるのかを、社内のメンバーから伝えてもらいました。
当時は、カジュアル面談やオファー面談で何をすべきか、私自身もよくわかっていませんでした。それでも、採りたいという思いから社内を巻き込み、候補者に合わせて接点を増やしたことが採用につながったのだと思います。
TOKUMORI
その学生に対しては、通常とは異なる選考ルートを設け、会社全体で魅力づけを行ったのですね。
尾澤さん
はい。カジュアル面談やオファー面談という言葉は知っていても、それぞれ何を目的に、何を伝える場なのかまでは理解できていませんでした。
それでも、ぜひ入社してほしいという思いから、営業部を含む社内メンバーに協力してもらいました。
その結果、採用にはつながりましたが、当時は候補者ごとに手探りで進めており、同じ成果を再現できる状態ではありませんでした。
当時の私は、「営業部に話してもらえばいい」と言われても、誰に、何を、どのタイミングで話してもらうのかまではわかりませんでした。実際にやりながら、「こういうことなのか」と一つずつ理解していく状態でした。
TOKUMORIに支援いただいてからは、その一つひとつに理由と道筋があることを学べるようになりました。
4. RPOへの当初の期待は、「人手が一人増える」程度だった
TOKUMORI
TOKUMORIの導入にあたり、他社サービスとの比較検討は行いましたか。
尾澤さん
特に比較検討はしていなかったと思います。私自身、導入に至るまでの詳しい経緯をすべて把握しているわけではありませんが、紹介を通じてTOKUMORIの責任者とつながり、お話しした上でお願いすることになりました。
TOKUMORI
導入前、RPOにどのような役割を期待していましたか。
尾澤さん
正直に言うと、当時はRPO(採用代行)というサービス自体を理解していませんでした。「採用を一緒に手伝ってくれる人が増える」という程度の認識で、派遣の方が一人増えるようなイメージに近かったと思います。
採用の道筋自体が見えていなかったので、何を期待すればよいのかもわからない。
ただ、一緒に動いてくれる人が増えるのであれば、頑張ろうというくらいの気持ちでした。
5. 複数人で支援するからこそ懸念した、コミュニケーションの分断
TOKUMORI
支援が始まる前に、不安に感じていたことはありましたか。
尾澤さん
一番気になっていたのは、コミュニケーションと情報連携です。
当社側では私が主な窓口でしたが、TOKUMORI側では、新卒・中途を含めて複数の方が支援に入ってくださいました。関わる人が増えるほど、「言った・言わない」や「誰に何を伝えたかわからない」といったことが起きるのではないかと考えていました。
特に私は新卒採用に多くの時間を使っており、中途採用は別のメンバーに任せる場面もありました。全体の進捗を自分一人で追い切れないこともあったため、情報が分断されず、きちんと連携できるかどうかは不安でした。
6. 「採用を一緒につくるチーム」へ。RPOへの認識転換と実務の中で身についた判断の軸
TOKUMORI
実際に支援が始まり、TOKUMORIに対する認識はどのように変わりましたか。
尾澤さん
「採用を一緒につくり上げてくれるチーム」という認識に変わりました。
一番大きかったのは、未経験の私に採用の基礎をしっかり教えてくれたことです。単に「次はこれをしてください」と作業を渡すのではなく、「なぜこれを行うのか」「次に何をするとよいのか」「それはなぜか」という背景まで、実務を一緒に進めながら説明してくれました。
それまでは、正解がわからないまま目の前の業務をこなしていました。支援が始まってからは、「こういう人を採りたい。そのために、今の選考では何を変えるべきか」というように、目の前の作業だけでなく、その先まで考えられるようになりました。
人手を補ってもらったというより、採用担当者としての考え方を一緒につくってもらった感覚です。
TOKUMORI
採用ノウハウが蓄積されたことで、具体的な動き方はどう変わりましたか。
尾澤さん
たとえばカジュアル面談です。以前から必要性は感じていましたが、どのように進め、何を話せばよいのかがわかりませんでした。
TOKUMORIに流れや考え方を教えていただき、まず実践してみることで、面談の組み立て方や候補者との会話の仕方を理解できるようになりました。
今では、「この学生はぜひ採用したい。では、魅力づけのために社内の誰に会ってもらうべきか」と考えられます。面接でどのような質問をし、どの視点で候補者を見るのかも、以前より明確になりました。
母集団形成、説明会、選考、内定後フォローという採用ファネルの各段階で、何を目的に、どう動くべきかが見えるようになったことが、私にとって最も大きな学びです。
TOKUMORI
期待を上回った点と、反対に期待に届かなかった点があれば教えてください。
尾澤さん
期待に届かなかったと感じる点は、特にありません。
良かったのは、採用の一般論を教えるだけでなく、私自身の考え方や得意・不得意も理解しながら支援してくれたことです。
「採用担当者としての尾澤」という人物を形づくってもらったと思えるほど、成長を後押ししていただきました。
何より、支援を通じて得たノウハウが、自分の中に残っていることがありがたいです。
TOKUMORI
採用担当者として、「一人前に近づいた」という手応えがあるのでしょうか。
尾澤さん
はい。もちろん、まだまだ学ばなければならないことはあります。それでも、以前のように正解がまったく見えない状態ではなく、自分なりの判断軸を持って採用に向き合えるようになりました。一人前に近づけたという実感はあります。
7. エントリー約5倍。量とともに変わった候補者との向き合い方
TOKUMORI
導入後、エントリーと説明会参加者数はどのように変化しましたか。
尾澤さん
27卒採用では、エントリーが489名、説明会参加者が215名になりました。
25卒・26卒では、1採用年度あたりエントリーが約100名、説明会参加者が60名前後だったため、単純比較ではエントリーが約5倍、説明会参加者が約3.6倍です。
これまでの規模を考えると、母集団は大きく広がりました。
TOKUMORI
採用人数そのものにも変化はありましたか。
尾澤さん
採用人数は、26卒と27卒で大きく変わってはいません。
27卒は当初10名の採用を目標としていましたが、途中で5名へ変更しました。最終的には、その承諾目標に1名届かなかったという結果です。
ですから、母集団が増えたことだけをもって、すべてが成功したとは考えていません。一方で、これまで見えていなかった歩留まりや必要な母集団を、数字で振り返れるようになったことは大きな変化だと思います。
TOKUMORI
候補者の層や、選考の質にはどのような変化を感じていますか。
尾澤さん
以前と比べて、自分の将来像や、なぜ成果を上げたいのかを、自分の言葉で論理的に話せる学生と出会えるようになったと感じています。
以前は、そこまで将来について考え切れていない学生を、判断基準が曖昧なまま選考へ通してしまうこともありました。今は、当社が求める人物像に照らし、どこを見るべきかを考えながら候補者と向き合えるようになりました。
また、入社までの接点回数も増えました。学生と何度も会話し、疑問や不安を解消した上で意思決定してもらえるため、学生側も以前より安心して入社を迎えられていると感じます。
8. オペレーション工数を軽減し、候補者への魅力づけや、その他業務に時間を使えるように
TOKUMORI
採用実務をTOKUMORIと分担したことで、時間の使い方はどう変わりましたか。
尾澤さん
日程調整や進捗管理などのオペレーションを自分一人で抱えなくてよくなったことは、非常に大きかったです。
その分、候補者と何度も会い、魅力づけに時間を使えるようになりました。また、私自身は採用以外に労務や広報も担当しているため、そうした業務にも以前より時間を配分できるようになりました。
単に採用業務が楽になったというより、私が担うべき仕事に時間を使えるようになったという感覚です。
TOKUMORI
工数は、どの程度軽減されたと感じますか。
尾澤さん
労務や広報を含めた私の全業務を100とした場合、採用オペレーションに相当する20〜30％分の工数が軽減された感覚です。
採用業務では、説明会、面接、インターン、内定式など、実施に伴う細かな準備や運営が数多くあります。そうした実務を一緒に担っていただいたため、工数は大きく軽減されたと思います。
私はもともとオペレーションが得意なタイプではないので、その部分を任せられたことは、工数削減以上に大きな意味がありました。
9. 一次回答は10分以内、相談できる採用チームへ
TOKUMORI
TOKUMORIとは、どのような頻度でコミュニケーションを取っていましたか。
尾澤さん
週に1回、定例ミーティングを実施していました。それに加えて、チャットで確認したいことがあれば随時連絡していましたし、文章で回答を待つよりも直接話した方が早い内容については、短い電話の時間を組んでもらっていました。
週1回だけ話す外部の支援会社というより、必要なときに相談できる採用チームのメンバーに近い感覚でした。
TOKUMORI
コミュニケーション面で、特に良かった点を教えてください。
尾澤さん
とにかく相談しやすく、レスポンスが早かったことです。難しい依頼で、その場では回答できない場合にも、「責任者に確認します」とすぐに一次回答をもらえました。
あくまで私の体感ですが、一次回答は平均10分以内に来る印象でした。課題を抱えたまま待つ時間が少なく、その都度、次の行動へ進めたことはありがたかったです。
また、週1回の定例は、単なる進捗報告ではありませんでした。
1週間の数値を確認した上で、「現在はこの状況です。尾澤さんはどう考えますか」と、新しい視点から問いかけてもらう時間でした。
最初は自分だけでは気づかなかった論点も、対話を重ねる中で、「ここまで考える必要があるのか」と理解できるようになりました。数字を見て課題を捉え、次の打ち手を議論する経験を毎週積めたことが、私自身の成長にもつながったと思います。
TOKUMORIの責任者がインターンにも参加し、学生への話し方を実際に見せてくれたことも印象に残っています。知識だけではなく、現場での振る舞いから学べたことも多くありました。
10. 満足度は9.5点。会社に残ったのは、採用のノウハウと「やるべきこと」
TOKUMORI
導入前の課題や期待と比べて、満足度を10点満点で表すと何点ですか。
尾澤さん
9.5点です。
残りの0.5点は、TOKUMORIへの不満ではありません。27卒の承諾目標に1名届かなかったことに対する、私自身を含めた自社側の反省です。
支援内容については、期待を大きく上回っていました。
TOKUMORI
TOKUMORIを導入したことで、会社として得られた成果は何でしょうか。
尾澤さん
まず、採用のノウハウが社内に蓄積されたことです。私個人が学べたことに加えて、会社として何をすべきか、何をしなければならないかが明確になりました。
採用ターゲットに対して、どのような選考や魅力づけが必要なのか。それを理解した上で学生に向き合い、実際に当社の考えを伝え切れた学生が入社を決めてくれたときには、大きな達成感がありました。
採用チームを立ち上げるという意味で、本当に価値のある時間だったと思います。
以前は、採用の正解がわからず、一人で悩んでいました。今は、社外に相談できるチームがあり、自分でも論点を整理しながら採用を進められます。その状態をつくれたことが、会社にとって最も大きな成果です。
- 母集団は約5倍でも、承諾目標には届かなかった。次に生かすべき課題
TOKUMORI
導入後、期待したように進まなかったことはありましたか。
尾澤さん
TOKUMORIの支援に関して、うまくいかなかったと感じることはありません。
ただし、27卒採用の結果としては、承諾目標に1名届きませんでした。エントリー数は大幅に増えましたが、採用成果から逆算すると、母集団はまだ十分ではなかったということです。
振り返りでは、5名の承諾を達成するために、さらに100名程度の母集団が必要だったという見立てになりました。私も途中から、人材紹介会社を増やしてほしいと依頼しましたが、もっと早い段階で不足に気づき、行動できればよかったと思っています。
母集団を増やしたことは成果ですが、エントリー数だけを追えばよいわけではありません。採用目標から各段階の歩留まりを見て、期中に不足を捉え、打ち手を変える必要があります。次は、その判断と行動をもっと早く行うことが課題です。
TOKUMORI
中途採用について、今後改善したい点はありますか。
尾澤さん
中途採用では、私自身が面接に入る機会が少なく、入社後に初めて本人と会うことがあります。
採用担当として考えると、入社前から候補者との接点を持ち、会社への理解や不安を把握しておく方がよいと感じています。新卒採用で学んだ候補者との関係づくりを、中途採用にもどのように展開するかは、今後の課題です。
12. 薦めたいのは、採用の「正解」がまだ社内にない会社
TOKUMORI
どのような企業や採用担当者に、「とくもり採用代行」を勧めたいですか。
尾澤さん
初めて本格的に採用へ取り組む会社や、私のように初めて採用を担当する方には、ぜひおすすめしたいです。
実務を手伝ってもらえるだけでなく、採用の考え方を教えてもらいながら、一緒に仕組みをつくることができます。わからないことを気軽に相談できる人が増えるだけでも、担当者の孤独や不安は大きく減ると思います。
私自身、社内に相談できる経験者がいない状態から始めました。だからこそ、一緒に考え、実務を進め、採用担当者として育ててもらえる価値を強く感じています。
TOKUMORI
反対に、支援の必要性が低いのは、どのような企業だと思いますか。
尾澤さん
採用ノウハウが十分に蓄積され、採用チームの体制や運営方法がすでに確立している会社、さらに担当者の人数も充足している会社であれば、自社だけで賄えるケースもあると思います。
すべての会社に必要なサービスというより、採用の正解がまだ社内になく、担当者だけでは体制や仕組みをつくり切れない会社にとって、特に価値のある支援だと思います。
TOKUMORIの提供スコープ
本記事中の「ロジ」とは、採用活動を実際に前へ進めるための日々のオペレーション全般を指します。TOKUMORIがクライアントの採用チームの一員として担うのは、主に以下のような業務カテゴリです。
オペレーションの効率化にはAIを活用しますが、AIが単独で判断を下すことはありません。候補者の評価や選考の合否はクライアントにご判断いただき、その判断に必要な情報整理と、人の目が必要な確認作業をプロの実務者が担います。
- 求人媒体・スカウトサービス・オウンドメディア等を活用した母集団形成の設計と運用
- エージェントの開拓・折衝（人材紹介会社との窓口対応）
- エージェント契約に関するガイドラインの整備
- 求人票の作成・ブラッシュアップ
- 選考進捗の管理と、日々の候補者コミュニケーションの運用
- 面談リマインド、カレンダー調整
- オファーレターの作成
- クライアントへの定例レポーティング・定期ミーティングの運営
- イベント・新規媒体などの新しい採用施策の企画と運営
などなど (上記は一例です)
採用計画・採用戦略・採用ターゲットの決定、および選考の最終判断はクライアント様自身に残していただき、それを日々形にするオペレーションを、プロの実務者がスコープを明確に切ったうえで引き受ける
これがとくもり採用代行 「ライト・ベーシックプラン」の基本設計です。
一方で採用戦略やターゲット等の設計の仕方がわからない方に関しては3ヶ月で戦略やKPI設計や新卒であればインターン内容なを決め切る「アドバイザリープラン」、採用設計から実務・改善・型化まで一気通関で行う「プレミアムプラン」がございます
使用ツール・媒体・体制の詳細（担当者の役割分担や氏名等）はクライアントごとに異なるため、本記事では業務カテゴリのレベルでのみ記載しています。
TOKUMORIにご関心をお持ちの方へ
採用ターゲットの設計は自社で、実行部分をTOKUMORIに任せるという進め方に関心をお持ちの方は、サービス資料のご請求、またはお問い合わせフォームよりお気軽にご連絡ください。
